Las Empresas Familiares, ¿son más hábiles o más torpes para adaptarse a los nuevos cambios?

(De Leonardo Maldonado)

Todo líder de una empresa familiar sabe que adicionalmente al desafío que enfrentan todas las empresas en este nuevo escenario, las empresas familiares tienen que hacerse cargo de tensiones internas constitutivas que pueden fortalecer la competitividad o destruirla. Estudios realizados internacionalmente muestran que sólo el 50% de las empresas familiares sobrevive al cambio de mando de una generación a la siguiente.
Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para desarrollar competitividad. De hecho, el estilo familiar puede llegar a ser uno de los elementos que fortalecen y potencian la competitividad de la empresa.
Cultivar la flexibilidad para reinventarnos permanentemente, cambiar nuestra oferta, estructura e identidad, anticipándonos a los requerimientos del mercado, requiere de un alto grado de confianza y compromiso entre quienes lideran una empresa, y éste puede ser precisamente una de las fortalezas que la estructura familiar puede aportar. Sin embargo, para que ello ocurra necesitamos construir en la empresa y entre sus integrantes, un nuevo tipo de confianza, basada no sólo en la lealtad mutua, sino en la apropiación de cada uno de los integrantes respecto del rol que juega en la empresa y de las promesas que ese rol involucra.
Confianza basada en la lealtad
Históricamente, las empresas familiares han estado basadas en una manera de entender la confianza centrada en la lealtad entre sus integrantes. En muchos casos asignamos a esta manera de vivir la confianza, un peso predominante que le quita importancia a las deficiencias que pueda haber en las habilidades y competencias técnicas. Es decir, confiamos en alguien que nos es leal y hacemos la vista gorda de sus incumplimientos e incompetencias. Esto implica un perjuicio al rendimiento de la empresa en el mercado, pero nos parece un precio que hay que pagar.
Para ser "Estructuralmente competitivos" y cuidar nuestros estándares, un equipo directivo debe tener la capacidad de:
1. Tener conversaciones honestas sobre la calidad del trabajo realizado, en las cuales podamos declarar con seriedad - qué tan satisfecho estoy con los resultados.
2. Cultivar las prácticas y definir los roles necesarios que permitan tener estas conversaciones sin temor de dañar o poner en riesgo la relación familiar.
Relaciones Inter generacionales
En un mundo estable existe una "manera correcta" de trabajar, y para cultivarla bastaría que el "experto" asuma un rol de maestro y entrene a un "aprendiz" respecto de esta manera correcta de hacer empresa. Pero en un mundo en el que los desafíos centrales del mercado cambian a cada momento, la manera adecuada de moverse hoy puede ser diferente a la de hace un año atrás y lo será sin duda en un año más. Por lo tanto la manera pertinente de hacer empresa, las competencias necesarias para moverse exitosamente en el escenario actual puede no existir hoy al interior de la familia e incluso de la empresa. Precisamente, es en este mundo donde cobra mayor relevancia la constitución de un equipo. Equipo basado en la confianza, que apoye y cuide que todos y cada uno de sus integrantes aprenda, permanentemente, la manera en que en cada nuevo escenario debe jugar su rol. Esto es central en la capacidad de adaptación y a esto le llamamos "aprendizaje solidario".
En las empresas familiares, este proceso de aprendizaje implica lidiar con dos formas de mirar el mundo, que constituyen a la vez cegueras básicas:
1. La de la experiencia, que se niega a nuevas maneras de hacer y no ve algunos de los nuevos desafíos del mercado.
2. La de la arrogancia de la juventud, que "cree" que sabe y niega el valor de la experiencia.
Si desde nuestros roles cultivamos una forma de escucharnos teniendo en cuenta estas cegueras, podemos aprender a tener conversaciones de cuidado mutuo, tanto en la invención conjunta del futuro como en la coordinación de acciones cotidianas, haciéndonos cargo de nuestras incompetencias mutuas y sumando nuestras habilidades y competencias.
Equipo que aprende solidariamente
Para construir este tipo de equipos, ser familia puede transformarse en una ventaja. En la mayor parte de las empresas, enfrentadas a este entorno competitivo y a los desafíos antes descritos, el cultivo de la solidaridad en el equipo constituye un particular desafío: ¿Por qué debería el Gerente Comercial ser solidario y cuidar la identidad y el aprendizaje del Gerente General o del Gerente de Operaciones?
En la empresa familiar, los intereses son generalmente sinérgicos (cuidar al otro es, finalmente, cuidarnos como familia y cuidar lo que a mí me interesa). La solidaridad como base de las relaciones está más disponible, siempre que las descoordinaciones o las incapacidades (personales o relacionales) no hayan mermado la solidaridad innata entre los intereses de todos.
A partir de ésta solidaridad, podemos tener conversaciones sobre la apropiación y el compromiso de cada uno de los integrantes en su rol, los estándares respecto del cumplimiento de las promesas mutuas y los resultados, sin poner en riesgo nuestra relación como familia y cuidando el futuro que permanentemente estamos inventando.
El carácter familiar de nuestra empresa puede constituir una fortaleza central al competir en un mundo global y cambiante, pero para ello necesitamos construir un "Nuevo Acuerdo": Aprender a cuidarnos en serio, cultivando la excelencia e impecabilidad del otro en vez de tapar sus deficiencias. Aprender a respetar nuestras diferencias y los aportes de cada uno. Pero por sobre todo poner al centro de las relaciones el hecho de que estamos como familia cuidando el futuro de todos al cuidar la competitividad de la compañía en el mercado.