¿Ayuda la unión familiar al crecimiento de la Empresa?
Ser empresa familiar ¿es una fortaleza, o una debilidad?
¿Las Empresas Familiares, están abiertas a la innovación?
¿Las Empresas Familiares son una forma de emplear a toda la familia?
miércoles
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Para preservar la familia ¿es necesario romper la empresa?
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¿Las Empresas Familiares, están abiertas a la innovación?
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lunes
Las Empresas Familiares, ¿son más hábiles o más torpes para adaptarse a los nuevos cambios?
(De Leonardo Maldonado)
Todo líder de una empresa familiar sabe que adicionalmente al desafío que enfrentan todas las empresas en este nuevo escenario, las empresas familiares tienen que hacerse cargo de tensiones internas constitutivas que pueden fortalecer la competitividad o destruirla. Estudios realizados internacionalmente muestran que sólo el 50% de las empresas familiares sobrevive al cambio de mando de una generación a la siguiente.
Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para desarrollar competitividad. De hecho, el estilo familiar puede llegar a ser uno de los elementos que fortalecen y potencian la competitividad de la empresa.
Cultivar la flexibilidad para reinventarnos permanentemente, cambiar nuestra oferta, estructura e identidad, anticipándonos a los requerimientos del mercado, requiere de un alto grado de confianza y compromiso entre quienes lideran una empresa, y éste puede ser precisamente una de las fortalezas que la estructura familiar puede aportar. Sin embargo, para que ello ocurra necesitamos construir en la empresa y entre sus integrantes, un nuevo tipo de confianza, basada no sólo en la lealtad mutua, sino en la apropiación de cada uno de los integrantes respecto del rol que juega en la empresa y de las promesas que ese rol involucra.
Confianza basada en la lealtad
Históricamente, las empresas familiares han estado basadas en una manera de entender la confianza centrada en la lealtad entre sus integrantes. En muchos casos asignamos a esta manera de vivir la confianza, un peso predominante que le quita importancia a las deficiencias que pueda haber en las habilidades y competencias técnicas. Es decir, confiamos en alguien que nos es leal y hacemos la vista gorda de sus incumplimientos e incompetencias. Esto implica un perjuicio al rendimiento de la empresa en el mercado, pero nos parece un precio que hay que pagar.
Para ser "Estructuralmente competitivos" y cuidar nuestros estándares, un equipo directivo debe tener la capacidad de:
1. Tener conversaciones honestas sobre la calidad del trabajo realizado, en las cuales podamos declarar con seriedad - qué tan satisfecho estoy con los resultados.
2. Cultivar las prácticas y definir los roles necesarios que permitan tener estas conversaciones sin temor de dañar o poner en riesgo la relación familiar.
Relaciones Inter generacionales
En un mundo estable existe una "manera correcta" de trabajar, y para cultivarla bastaría que el "experto" asuma un rol de maestro y entrene a un "aprendiz" respecto de esta manera correcta de hacer empresa. Pero en un mundo en el que los desafíos centrales del mercado cambian a cada momento, la manera adecuada de moverse hoy puede ser diferente a la de hace un año atrás y lo será sin duda en un año más. Por lo tanto la manera pertinente de hacer empresa, las competencias necesarias para moverse exitosamente en el escenario actual puede no existir hoy al interior de la familia e incluso de la empresa. Precisamente, es en este mundo donde cobra mayor relevancia la constitución de un equipo. Equipo basado en la confianza, que apoye y cuide que todos y cada uno de sus integrantes aprenda, permanentemente, la manera en que en cada nuevo escenario debe jugar su rol. Esto es central en la capacidad de adaptación y a esto le llamamos "aprendizaje solidario".
En las empresas familiares, este proceso de aprendizaje implica lidiar con dos formas de mirar el mundo, que constituyen a la vez cegueras básicas:
1. La de la experiencia, que se niega a nuevas maneras de hacer y no ve algunos de los nuevos desafíos del mercado.
2. La de la arrogancia de la juventud, que "cree" que sabe y niega el valor de la experiencia.
Si desde nuestros roles cultivamos una forma de escucharnos teniendo en cuenta estas cegueras, podemos aprender a tener conversaciones de cuidado mutuo, tanto en la invención conjunta del futuro como en la coordinación de acciones cotidianas, haciéndonos cargo de nuestras incompetencias mutuas y sumando nuestras habilidades y competencias.
Equipo que aprende solidariamente
Para construir este tipo de equipos, ser familia puede transformarse en una ventaja. En la mayor parte de las empresas, enfrentadas a este entorno competitivo y a los desafíos antes descritos, el cultivo de la solidaridad en el equipo constituye un particular desafío: ¿Por qué debería el Gerente Comercial ser solidario y cuidar la identidad y el aprendizaje del Gerente General o del Gerente de Operaciones?
En la empresa familiar, los intereses son generalmente sinérgicos (cuidar al otro es, finalmente, cuidarnos como familia y cuidar lo que a mí me interesa). La solidaridad como base de las relaciones está más disponible, siempre que las descoordinaciones o las incapacidades (personales o relacionales) no hayan mermado la solidaridad innata entre los intereses de todos.
A partir de ésta solidaridad, podemos tener conversaciones sobre la apropiación y el compromiso de cada uno de los integrantes en su rol, los estándares respecto del cumplimiento de las promesas mutuas y los resultados, sin poner en riesgo nuestra relación como familia y cuidando el futuro que permanentemente estamos inventando.
El carácter familiar de nuestra empresa puede constituir una fortaleza central al competir en un mundo global y cambiante, pero para ello necesitamos construir un "Nuevo Acuerdo": Aprender a cuidarnos en serio, cultivando la excelencia e impecabilidad del otro en vez de tapar sus deficiencias. Aprender a respetar nuestras diferencias y los aportes de cada uno. Pero por sobre todo poner al centro de las relaciones el hecho de que estamos como familia cuidando el futuro de todos al cuidar la competitividad de la compañía en el mercado.
Todo líder de una empresa familiar sabe que adicionalmente al desafío que enfrentan todas las empresas en este nuevo escenario, las empresas familiares tienen que hacerse cargo de tensiones internas constitutivas que pueden fortalecer la competitividad o destruirla. Estudios realizados internacionalmente muestran que sólo el 50% de las empresas familiares sobrevive al cambio de mando de una generación a la siguiente.
Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para desarrollar competitividad. De hecho, el estilo familiar puede llegar a ser uno de los elementos que fortalecen y potencian la competitividad de la empresa.
Cultivar la flexibilidad para reinventarnos permanentemente, cambiar nuestra oferta, estructura e identidad, anticipándonos a los requerimientos del mercado, requiere de un alto grado de confianza y compromiso entre quienes lideran una empresa, y éste puede ser precisamente una de las fortalezas que la estructura familiar puede aportar. Sin embargo, para que ello ocurra necesitamos construir en la empresa y entre sus integrantes, un nuevo tipo de confianza, basada no sólo en la lealtad mutua, sino en la apropiación de cada uno de los integrantes respecto del rol que juega en la empresa y de las promesas que ese rol involucra.
Confianza basada en la lealtad
Históricamente, las empresas familiares han estado basadas en una manera de entender la confianza centrada en la lealtad entre sus integrantes. En muchos casos asignamos a esta manera de vivir la confianza, un peso predominante que le quita importancia a las deficiencias que pueda haber en las habilidades y competencias técnicas. Es decir, confiamos en alguien que nos es leal y hacemos la vista gorda de sus incumplimientos e incompetencias. Esto implica un perjuicio al rendimiento de la empresa en el mercado, pero nos parece un precio que hay que pagar.
Para ser "Estructuralmente competitivos" y cuidar nuestros estándares, un equipo directivo debe tener la capacidad de:
1. Tener conversaciones honestas sobre la calidad del trabajo realizado, en las cuales podamos declarar con seriedad - qué tan satisfecho estoy con los resultados.
2. Cultivar las prácticas y definir los roles necesarios que permitan tener estas conversaciones sin temor de dañar o poner en riesgo la relación familiar.
Relaciones Inter generacionales
En un mundo estable existe una "manera correcta" de trabajar, y para cultivarla bastaría que el "experto" asuma un rol de maestro y entrene a un "aprendiz" respecto de esta manera correcta de hacer empresa. Pero en un mundo en el que los desafíos centrales del mercado cambian a cada momento, la manera adecuada de moverse hoy puede ser diferente a la de hace un año atrás y lo será sin duda en un año más. Por lo tanto la manera pertinente de hacer empresa, las competencias necesarias para moverse exitosamente en el escenario actual puede no existir hoy al interior de la familia e incluso de la empresa. Precisamente, es en este mundo donde cobra mayor relevancia la constitución de un equipo. Equipo basado en la confianza, que apoye y cuide que todos y cada uno de sus integrantes aprenda, permanentemente, la manera en que en cada nuevo escenario debe jugar su rol. Esto es central en la capacidad de adaptación y a esto le llamamos "aprendizaje solidario".
En las empresas familiares, este proceso de aprendizaje implica lidiar con dos formas de mirar el mundo, que constituyen a la vez cegueras básicas:
1. La de la experiencia, que se niega a nuevas maneras de hacer y no ve algunos de los nuevos desafíos del mercado.
2. La de la arrogancia de la juventud, que "cree" que sabe y niega el valor de la experiencia.
Si desde nuestros roles cultivamos una forma de escucharnos teniendo en cuenta estas cegueras, podemos aprender a tener conversaciones de cuidado mutuo, tanto en la invención conjunta del futuro como en la coordinación de acciones cotidianas, haciéndonos cargo de nuestras incompetencias mutuas y sumando nuestras habilidades y competencias.
Equipo que aprende solidariamente
Para construir este tipo de equipos, ser familia puede transformarse en una ventaja. En la mayor parte de las empresas, enfrentadas a este entorno competitivo y a los desafíos antes descritos, el cultivo de la solidaridad en el equipo constituye un particular desafío: ¿Por qué debería el Gerente Comercial ser solidario y cuidar la identidad y el aprendizaje del Gerente General o del Gerente de Operaciones?
En la empresa familiar, los intereses son generalmente sinérgicos (cuidar al otro es, finalmente, cuidarnos como familia y cuidar lo que a mí me interesa). La solidaridad como base de las relaciones está más disponible, siempre que las descoordinaciones o las incapacidades (personales o relacionales) no hayan mermado la solidaridad innata entre los intereses de todos.
A partir de ésta solidaridad, podemos tener conversaciones sobre la apropiación y el compromiso de cada uno de los integrantes en su rol, los estándares respecto del cumplimiento de las promesas mutuas y los resultados, sin poner en riesgo nuestra relación como familia y cuidando el futuro que permanentemente estamos inventando.
El carácter familiar de nuestra empresa puede constituir una fortaleza central al competir en un mundo global y cambiante, pero para ello necesitamos construir un "Nuevo Acuerdo": Aprender a cuidarnos en serio, cultivando la excelencia e impecabilidad del otro en vez de tapar sus deficiencias. Aprender a respetar nuestras diferencias y los aportes de cada uno. Pero por sobre todo poner al centro de las relaciones el hecho de que estamos como familia cuidando el futuro de todos al cuidar la competitividad de la compañía en el mercado.
domingo
¿Cómo dirigir una Empresa Familiar sin fracasar en el intento?
Algunos creen que las empresas familiares son incapaces de competir contra las corporaciones profesionales. Sin embargo, con un management adecuado, la empresa familiar no tiene nada que temer...
Antecedentes:
Con frecuencia, suelen destacarse los aspectos problemáticos de las empresas familiares, tanto desde la perspectiva empresarial como personal. Pareciera que todo lo ligado a la empresa familiar da lugar a problemas.
Es posible que este enfoque, un tanto negativo, proceda del hecho que desde la psicología se ha empezado a afrontar el estudio de la empresa familiar y se puso el foco en los conflictos derivados de las singulares relaciones personales que se establecen en este tipo de organizaciones.
Sin embargo, también es cierto que existe un alto índice de mortandad en empresas familiares, especialmente en el relevo generacional hacia una tercera generación. La causa se encuentra, en muchos casos, en la mala gestión de estos conflictos de las personas involucradas, sean o no de la familia.
Por otra parte cuando uno analiza empresas familiares exitosas, observa que se han expandido ya sea por crecimiento geográfico del modelo de negocio original, por procesos de diversificación o por una mezcla de ambas.
En todo caso, detrás de ese crecimiento hay oportunidades de desarrollo profesional para los miembros de la familia, mejoras de sus ingresos pero también generación de empleos, oportunidades e inversiones para el conjunto de la sociedad. Para que esto ocurra, es necesario que las empresas se gestionen con una perspectiva muy emprendedora e innovadora.
Muchos creen que el espíritu emprendedor es un valor que debe acompañar a los fundadores en los momentos iniciales de la actividad y luego hay que empezar a gestionar, es decir, aplicar las buenas prácticas que generalmente van orientadas a una mejora en rentabilidad y/o inversiones.
Considerando que la gestión debe ser lo más eficaz y eficiente posible, no debemos olvidar que el crecimiento de las empresas depende del aprovechamiento de nuevos mercados, el lanzamiento de nuevos productos y la captación de nuevas oportunidades de negocio.
Por consiguiente, creemos que la gestión emprendedora e innovadora es y debe ser un eje de actuación en empresas familiares de éxito. Por lo tanto, creo que lo mejor que le puede pasar a una empresa familiar es encontrar un líder del cambio por generación.
¿Cuáles son los componentes básicos que concurren en la gestión emprendedora e innovadora dentro de las empresas familiares?
1) Las personas:
La gente es lo más importante de cualquier empresa. A más talento, más posibilidades de éxito. Creo que estamos viviendo tiempos más propios para los liderazgos de equipos que para los liderazgos carismáticos.
Las actuales circunstancias del entorno empresarial hacen que sea muy difícil que una única persona aglutine todas las capacidades para abordar con éxito un proyecto empresarial. En la empresa familiar, muchas veces cuesta delegar. Sin embargo, sólo a través de la creación de buenos equipos, la empresa podrá soportar el crecimiento.
Por tanto, el principal desafío radica en atraer talento hacia la empresa familiar, cuenten o no con el apellido del fundador, y después en retenerlo (lo que no sólo se consigue con buenos salarios).
2) La idea de negocio:
Muchas veces, las empresas familiares se anclan demasiado en la tradición y les cuesta cambiar. Se mira demasiado dentro de casa. Cuando queremos darnos cuenta, las circunstancias del mercado han cambiado drásticamente.
En última instancia, esta actitud suele conducir a situaciones graves de pérdida de participación de mercado (y hasta amenazar la supervivencia de la empresa).
Por lo tanto, la innovación es esencial para aportar propuestas de valor atractivas a los consumidores. Esta innovación puede ser tanto por la vía de la tecnología (algo muy interesante, porque las tecnologías propietarias son fuentes de ventajas competitivas rotundas) o por la vía del aprovechamiento de los cambios sociales, demográficos, empresariales, hábitos, etc.
3) La planificación:
Muchas empresas familiares se caracterizan por una gestión muy informal donde priman valores como flexibilidad, agilidad, rapidez y cercanía al cliente. Sin perder estos valores (y sin caer en fundamentalismos al respecto) los nuevos proyectos deben abordarse con planificación.
La herramienta de planificación en estos casos se denomina "plan de negocio" y es ahí donde debe fijarse la estrategia en función de las características de los mercados donde queramos operar, las políticas para poner en marcha la actividad, los recursos necesarios, la rentabilidad económica que podamos alcanzar y los planes de contingencia con que abordar cambios de los escenarios previamente establecidos.
4) La gestión:
Por un lado, la gestión emprendedora e innovadora debe basarse en una atención permanente a los mercados en los que competimos pues esta es la fórmula a través de la cual detectar segmentos con necesidades insatisfechas que nos permitan desarrollar nuevos modelos de negocio.
Por otro lado, es clave definir estrategias y poner a disposición de las mismas los recursos que permitan su implementación con éxito.
5) Los recursos:
La velocidad a la que se mueven hoy los mercados hace que las ventanas de oportunidad se estrechen cada vez más. Captar oportunidades de negocio exige movimientos muy rápidos que no siempre pueden financiarse con los fondos generados por las operaciones del negocio. En estos contextos, el empresario familiar no debe temer acudir a inversores profesionales. Las sinergias entre ambos son evidentes.
Antecedentes:
Con frecuencia, suelen destacarse los aspectos problemáticos de las empresas familiares, tanto desde la perspectiva empresarial como personal. Pareciera que todo lo ligado a la empresa familiar da lugar a problemas.
Es posible que este enfoque, un tanto negativo, proceda del hecho que desde la psicología se ha empezado a afrontar el estudio de la empresa familiar y se puso el foco en los conflictos derivados de las singulares relaciones personales que se establecen en este tipo de organizaciones.
Sin embargo, también es cierto que existe un alto índice de mortandad en empresas familiares, especialmente en el relevo generacional hacia una tercera generación. La causa se encuentra, en muchos casos, en la mala gestión de estos conflictos de las personas involucradas, sean o no de la familia.
Por otra parte cuando uno analiza empresas familiares exitosas, observa que se han expandido ya sea por crecimiento geográfico del modelo de negocio original, por procesos de diversificación o por una mezcla de ambas.
En todo caso, detrás de ese crecimiento hay oportunidades de desarrollo profesional para los miembros de la familia, mejoras de sus ingresos pero también generación de empleos, oportunidades e inversiones para el conjunto de la sociedad. Para que esto ocurra, es necesario que las empresas se gestionen con una perspectiva muy emprendedora e innovadora.
Muchos creen que el espíritu emprendedor es un valor que debe acompañar a los fundadores en los momentos iniciales de la actividad y luego hay que empezar a gestionar, es decir, aplicar las buenas prácticas que generalmente van orientadas a una mejora en rentabilidad y/o inversiones.
Considerando que la gestión debe ser lo más eficaz y eficiente posible, no debemos olvidar que el crecimiento de las empresas depende del aprovechamiento de nuevos mercados, el lanzamiento de nuevos productos y la captación de nuevas oportunidades de negocio.
Por consiguiente, creemos que la gestión emprendedora e innovadora es y debe ser un eje de actuación en empresas familiares de éxito. Por lo tanto, creo que lo mejor que le puede pasar a una empresa familiar es encontrar un líder del cambio por generación.
¿Cuáles son los componentes básicos que concurren en la gestión emprendedora e innovadora dentro de las empresas familiares?
1) Las personas:
La gente es lo más importante de cualquier empresa. A más talento, más posibilidades de éxito. Creo que estamos viviendo tiempos más propios para los liderazgos de equipos que para los liderazgos carismáticos.
Las actuales circunstancias del entorno empresarial hacen que sea muy difícil que una única persona aglutine todas las capacidades para abordar con éxito un proyecto empresarial. En la empresa familiar, muchas veces cuesta delegar. Sin embargo, sólo a través de la creación de buenos equipos, la empresa podrá soportar el crecimiento.
Por tanto, el principal desafío radica en atraer talento hacia la empresa familiar, cuenten o no con el apellido del fundador, y después en retenerlo (lo que no sólo se consigue con buenos salarios).
2) La idea de negocio:
Muchas veces, las empresas familiares se anclan demasiado en la tradición y les cuesta cambiar. Se mira demasiado dentro de casa. Cuando queremos darnos cuenta, las circunstancias del mercado han cambiado drásticamente.
En última instancia, esta actitud suele conducir a situaciones graves de pérdida de participación de mercado (y hasta amenazar la supervivencia de la empresa).
Por lo tanto, la innovación es esencial para aportar propuestas de valor atractivas a los consumidores. Esta innovación puede ser tanto por la vía de la tecnología (algo muy interesante, porque las tecnologías propietarias son fuentes de ventajas competitivas rotundas) o por la vía del aprovechamiento de los cambios sociales, demográficos, empresariales, hábitos, etc.
3) La planificación:
Muchas empresas familiares se caracterizan por una gestión muy informal donde priman valores como flexibilidad, agilidad, rapidez y cercanía al cliente. Sin perder estos valores (y sin caer en fundamentalismos al respecto) los nuevos proyectos deben abordarse con planificación.
La herramienta de planificación en estos casos se denomina "plan de negocio" y es ahí donde debe fijarse la estrategia en función de las características de los mercados donde queramos operar, las políticas para poner en marcha la actividad, los recursos necesarios, la rentabilidad económica que podamos alcanzar y los planes de contingencia con que abordar cambios de los escenarios previamente establecidos.
4) La gestión:
Por un lado, la gestión emprendedora e innovadora debe basarse en una atención permanente a los mercados en los que competimos pues esta es la fórmula a través de la cual detectar segmentos con necesidades insatisfechas que nos permitan desarrollar nuevos modelos de negocio.
Por otro lado, es clave definir estrategias y poner a disposición de las mismas los recursos que permitan su implementación con éxito.
5) Los recursos:
La velocidad a la que se mueven hoy los mercados hace que las ventanas de oportunidad se estrechen cada vez más. Captar oportunidades de negocio exige movimientos muy rápidos que no siempre pueden financiarse con los fondos generados por las operaciones del negocio. En estos contextos, el empresario familiar no debe temer acudir a inversores profesionales. Las sinergias entre ambos son evidentes.
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